segunda-feira, 25 de fevereiro de 2013

Redução de Custos

As empresas implantam programas de redução de custos de duas formas: espontânea e compulsória.

 

A redução de custos espontânea é buscada antes de qualquer sinal de crise atingir a empresa. Ela visa manter ou conseguir uma vantagem competitiva. Seus efeitos são tipicamente expansionistas e, em geral, não sofre restrições por parte dos colaboradores.

 

Já a redução de custos compulsória tem características opostas à redução espontânea. Geralmente é implantada diante de crise financeira e seu objetivo é a sobrevivência da empresa. Está baseada no corte de custos e uma vez que áreas vitais para a geração de receita podem ser atingidas, a eficácia dessa forma de redução de custos é incerta.

 

Segundo Michael Porter, uma empresa pode conseguir vantagem competitiva sustentável por meio de custos ou de diferenciação. Ele ressalta que mesmo quando a opção da empresa é pela diferenciação, os custos não podem ser esquecidos.

 

Interessante notar que no Brasil há vários casos emblemáticos de empresas diferenciadoras, antes líderes em seus mercados , e que nos últimos anos têm experimentado resultados desapontadores. Sintomaticamente, essas empresas vêm perdendo mercado para concorrentes focados no custo.

 

A metáfora criada por Edmar Bacha, segundo a qual o Brasil teria os contornos de uma imaginária Belíndia (uma parte pequena e rica seria semelhante à Bélgica e a outra, grande e pobre, parecida com a Índia), ajuda a entender a importância de uma empresa ser competitiva em termos de custo em nosso país.

 

No Brasil, os anos de inflação alta e o fechamento da economia por muito tempo, foram os principais causadores da pouca atenção que as empresas dispensavam aos custos. Com frequência, encontrávamos empresas numa situação surrealista: não tinham custos competitivos nem eram diferenciadoras.

 

Mesmo em nível internacional, o custo tem sido um fator fundamental para as empresas. É sabido que a pujança da Wall Mart está fortemente enraizada em reduzidos custos de pessoal e de aquisição junto a fornecedores. AMD e AIRBUS são outros exemplos de como o custo pode mudar a face de um setor empresarial.

 

Supondo que a empresa tenha se conscientizado da importância de ter competitividade em custos, como atingir essa meta? Este é um dos grandes desafios estratégicos para qualquer organização. É uma missão maior para seus administradores.

 

Várias podem ser as opções para obtenção de competitividade em custos. Determinadas opções, entretanto, estão presentes em todo processo de redução de custos. As principais são:

 

1. Otimização da qualidade em todos os processos da empresa.

 

Qualidade ótima é aquela que atende às expectativas dos clientes ao menor custo. É um conceito bastante diferente de qualidade a custo mínimo ou qualidade máxima ao custo que for necessário. Abrange pessoas, processos, produtos e serviços. Em determinados setores empresariais, as empresas nunca serão encantadoras de clientes. Elas acreditam que tentar assegurar a satisfação total dos clientes seria economicamente inviável. Geralmente são empresas grandes, com uma grande carteira de clientes e com atuação predominante no setor de serviços. Costumam encabeçar a lista de queixas nos órgãos de defesa do consumidor. Entretanto, existe um nível mínimo de qualidade a ser oferecido sob pena de incorrerem em perdas marginais. O custo de recuperar um cliente insatisfeito é comprovadamente maior do que o custo de conquistá-lo.

 

2. Atenção ao custo global

 

Dada a inter-relação entre os vários tipos de custo de uma empresa, a meta a ser buscada, depois de atendidas determinadas restrições, deveria ser a minimização do custo total. Em algumas situações este procedimento é bem compreendido. Por exemplo, na escolha da localização de uma planta industrial são pesados, além das restrições qualitativas, os custos tributários, de logística, de pessoal etc. Naturalmente, a localização ótima será aquela que conduz ao menor custo total para a empresa. Em outros casos, entretanto, o custo total pode estar sendo ignorado. Por exemplo, devido a dificuldades financeiras, uma empresa pode optar pela compra de um equipamento mais barato sem considerar sua vida útil e os custos operacionais envolvidos. O custo final poderá ser bem mais elevado do que outra opção de investimento inicial maior.

 

3. Compreensão da relação entre custo, preço e receita.

 

O custo influi na decisão de vender a determinado preço e este afeta o volume vendido por meio da elasticidade-preço da procura. Consequentemente, a receita da empresa também é afetada. Quando a empresa reduz o custo de um produto ou serviço, também pode reduzir o preço de venda, aumentar a quantidade vendida e obter um acréscimo na receita líquida. O ponto ótimo de redução de custo é aquele onde a receita líquida para de crescer. Investimentos adicionais em redução de custos não trariam receita líquida adicional.

 

4. Aprimoramento da qualidade de dados e de informações de custo.

 

Esta opção exige coragem para rejeitar metodologias tradicionais - ineficazes para apuração e análise de custos - e capacidade para avaliar criticamente metodologias novas e aplaudidas. Em um número expressivo de empresas, os dados de custo são apresentados em relatórios burocráticos de utilidade questionável. Saber quanto custa realmente um produto ou serviço não é tarefa trivial.

 

5. Exploração de toda a potencialidade da Análise de Valor

 

A análise de valor, apesar de já ter mais de sessenta anos, ainda é a grande opção para redução de custos. Mesmo quando aparentemente não está sendo utilizada num determinado processo de redução de custos, a observação mais cuidadosa mostrará que a essência da análise de valor estará por trás da metodologia usada. A análise de valor fornece uma combinação insuperável de técnica e arte para lidar com problemas de custo elevado.

 

6. Crença de que todo custo é redutível

 

Uma das principais restrições ao processo de redução de custos é um argumento bastante conhecido: o custo está no limite, não há mais o que reduzir. Toda empresa que tenha enfrentado e vencido uma crise financeira sabe não há custo irredutível. O que muitas vezes acontece é que o objetivo de reduzir custos não é uma decisão firme. É apenas uma vaga intenção, um balão de ensaio. As fortes reações dos setores envolvidos (produção, vendas, administração etc.) se encarregarão de boicotar o frágil projeto de redução de custos.

 

Das seis opções citadas para redução de custos, as três primeiras são essencialmente processos de otimização. Significam identificar a melhor forma de conduzir tarefas ou processos. A quarta opção destaca a importância de saber corretamente quanto custa e porque custa. A quinta indica o caminho mais eficaz para fazer custar. A última opção ressalta a importância da determinação para o sucesso de um processo de redução de custos. Existe uma inter-relação em todas essas opções, o que torna o processo de redução de custos ainda mais desafiante, mas certamente compensador.

 

MEDIDAS PARA REDUÇÃO DE CUSTOS

 

Um programa formal de redução de custos é a ferramenta clássica usada pelas empresas para obter competitividade em custos. Num programa típico de redução de custos são estabelecidas metas e responsabilidades.

Mesmo sem um programa de redução de custos oficialmente estabelecido, as empresas podem obter resultados expressivos com a adoção de medidas isoladas de redução de custos, como as listadas a seguir.

 

1. Buscar sugestões dos empregados

 

É uma opção barata para redução de custos e que costuma produzir resultados excelentes. Os melhores são obtidos quando os pedidos de sugestões são orientados para objetivos determinados (por exemplo, redução de consumo de água, energia elétrica, material de escritório etc.). Pode ser implantado com ou sem um sistema de premiação para as sugestões acolhidas.

 

2. Renegociar contratos

 

Esta medida baseia-se na utilização do poder de barganha de que dispõe o contratante. Quando bem conduzida, a renegociação de contratos pode trazer significativas reduções de custo.

 

3. Eliminar o custo financeiro das compras faturadas.

 

A concessão de prazo de pagamento aos clientes é uma prática universal, mas tem um custo financeiro embutido. Para eliminar esse custo, a organização compradora deve optar pelo pagamento à vista mediante a obtenção de um desconto no preço de compra. A taxa de desconto deve ser maior do que a taxa de juros das aplicações financeiras de renda fixa da compradora ou menor do que seu custo médio de captação.

 

4. Reduzir despesas financeiras

 

A forma mais eficiente de redução de despesas financeiras é a diminuição do estoque da dívida, o que obviamente só pode ser feito quando há suficiente geração de caixa. A substituição de dívidas mais caras (geralmente contratadas há mais tempo) por outras mais baratas é também uma forma de redução das despesas financeiras.

 

5. Aumentar o giro dos estoques

 

Vender mais rápido reduz a necessidade de capital de giro que por sua vez diminui os custos do financiamento do mesmo. Caso a empresa financie o capital de giro com recursos próprios, o aumento do giro dos estoques resultará em maior sobra de recursos financeiros para investimento no mercado financeiro ou na atividade fim.

 

6. Mudar o regime de tributação

 

Quando a empresa pode escolher o regime de tributação, a mudança do mesmo pode trazer economia fiscal. O caso mais comum é quando uma empresa tributada pelo sistema de lucro presumido sofre uma queda acentuada em sua rentabilidade. A troca para o regime de tributação pelo lucro real poderá propiciar redução do imposto de renda e contribuição social para as empresas e, em alguns casos, também poderá trazer redução na COFINS e no PIS. A mudança requer criterioso planejamento do resultado da empresa no ano para que possa ser estimado o valor da economia fiscal, considerando todos os tributos envolvidos.

 

7. Comprar com base no lote econômico de compra

 

Os modelos de lote econômico de compra visam determinar a quantidade de compra que conduz ao menor custo total de posse do estoque. Os modelos incluem variáveis como custo do dinheiro imobilizado em estoques, custo da elaboração de um pedido de compra etc. É um clássico processo de otimização – minimização do custo total de estocagem.

 

8. Explorar as vantagens dos contratos de compra

 

Para alguns produtos ou serviços, a chamada compra "spot" – compra avulsa – é antieconômica. Este princípio vale para serviços e produtos e pode ser adicionado ao modelo do lote econômico de compra.

 

9. Usar materiais alternativos

 

Esta medida é um dos pilares da Análise de Valor, o método de redução de custos mais aclamado em todo o mundo, há mais setenta anos. O princípio básico dessa medida é substituir um material em uso por outro de menor custo, mas que desempenhe a mesma função (valor) que o atual.

 

10. Eliminar desperdícios

 

Esta é a mais conhecida medida para redução de custos. Deve ser usada com rigor porque nem sempre os desperdícios são facilmente identificáveis. Alguns desperdícios críticos, como as perdas de material na etapa de corte dos mesmos (chapa, tecido, couro, papel etc.,) requerem o emprego de software especializado.

 

11. Aumentar a produtividade dos recursos humanos e físicos

 

O princípio básico dessa medida é a redução dos custos unitários. Assim, para um mesmo valor de gastos, busca-se obter um maior número de unidades de produtos ou serviços, reduzindo-se, assim, o respectivo custo unitário. Na essência, a medida busca eliminar a ociosidade dos recursos disponíveis.

 

12. Otimizar a rota de entrega

 

Para as organizações que incorrem em custo logístico, a otimização da rota de entrega, quando uma mesma viagem destina-se a atender a várias entregas ou coletas (venda ou compra), gera redução do custo de transporte. A filosofia básica da medida é identificar a rota mais curta que atenda a todos os pontos de entrega ou coleta, o que minimiza o custo de transporte.

 

13. Fazer a substituição ótima de equipamentos

 

As máquinas e equipamentos têm uma vida econômica que é o número de anos ideal para que valha a pena mantê-los em operação. Este procedimento significa trocar equipamentos na época certa, nem muito cedo nem muito tarde. Isto acontece quando o crescente custo operacional do equipamento (manutenção e outros) se iguala ao custo do capital investido no equipamento.

 

14. Implementar parcerias estratégicas

 

Parcerias ou associações estratégicas podem ser adotadas de modo a ganhar escala nas atividades de venda ou compra sem alterar o porte da empresa. O efeito será a redução de custos de compra, publicidade, serviços de apoio, etc.

 

15. Terceirizar atividades

 

Algumas atividades como transporte, limpeza, cópias, alimentação - para citar apenas algumas - podem ter seu custo reduzido caso sejam terceirizadas. Não há regra geral, cada caso requer uma análise específica e acurada.

 

16. Mudar a localização da empresa ou unidade operacional

 

Custos logísticos, de pessoal, tributários e outros podem ser reduzidos com a mudança da localização da empresa ou de unidades operacionais. Esta é a medida de maior envergadura para redução de custos já que requer rigoroso planejamento e realização de investimentos significativos.

http://www.ief.com.br/redcusto.htm

 

segunda-feira, 28 de janeiro de 2013

Impactos da Lei 12.619 sobre os Embarcadores e Transportadoras

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda


Com a entrada em vigor da lei 12.619 que regulamenta e disciplina a atividade do motorista profissional, muitas Transportadoras apressaram-se para solicitar a revisão dos preços dos fretes, demandando percentuais que variaram de 10% a 30%.

De acordo com a lei, o motorista empregado deverá ter repouso de 11 horas a cada 24 horas, refeição de uma hora, jornada de trabalho de 8 horas, limite de até 2 horas extras/dia e repouso semanal de 35 horas. Nas viagens de longa distância, que segundo a lei são aquelas com duração superior a 24 horas, deve-se cumprir de forma complementar um intervalo para descanso de 30 minutos a cada 4 horas de direção e repouso semanal de 36 horas para as viagens com duração de mais de 1 semana.

Com as limitações impostas pela nova lei, haverá um forte impacto sobre a produtividade operacional, acarretando na redução do número de viagens, em uma maior necessidade de veículos, na contratação de mais profissionais, especialmente de motoristas, em maiores controles operacionais, reforço das competências da área de Recursos Humanos, maior apoio jurídico, etc.

A verdade é que existe um grande defasagem no frete, fruto principalmente do aumento de cerca de 500% no diesel ocorrido nos últimos 16 anos. Outros fatores também contribuíram para o acúmulo dessas diferenças como o aumento das despesas operacionais, salário dos motoristas, peças de manutenção, pneus, pedágios, etc. Muitas Transportadoras aproveitaram esse momento para recuperar parte das perdas passadas.

Na prática, o principal efeito da nova lei está na necessidade de redimensionar a quantidade de motoristas para manter os prazos de entrega, principalmente nas viagens de média e longa distância, já que agora existe uma limitação da jornada de trabalho.

Novas contratações serão necessárias, porém, atualmente já vivenciamos um grande déficit de motoristas, estimado em cerca de 120 mil profissionais. Com a nova lei, em vigor desde 17/06/2012, teremos um grande aumento na demanda por motoristas, o que levará, fatalmente, à valorização desses profissionais.

É difícil calcular exatamente a porcentagem do reajuste de frete, pois cada caso deverá ser tratado de forma particular. Embarcadores e Transportadoras deverão reavaliar seus custos de forma transparente, linha a linha, conta a conta. Dependendo da quilometragem rodada por mês, um determinado item de custo (como motorista ou diesel) poderá aumentar ou diminuir a sua participação sobre os custos totais.

Rever custos, infelizmente, não é uma tarefa fácil, já que poucos profissionais dominam o tema em profundidade.

E para 2013 o Governo sinaliza um reajuste do diesel em até 15%, portanto, prepare-se para novas rodadas de negociação.

Para atuar na área de Logística, especialmente no setor de transportes, será necessário se tornar um especialista em custos, pois daqui para frente, essa será uma competência ESSENCIAL dos profissionais, seja do lado da Transportadora, seja do lado do Embarcador!

 

terça-feira, 15 de janeiro de 2013

Fwd: 10 deveres de casa de todas as Transportadoras em 2013

Dez deveres de casa de todas as Transportadoras e Operadores Logísticos em 2013

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda.

2013 está aí e novos desafios serão impostos em um ano que não deverá ser tão diferente deste. Portanto, esteja preparado. Abaixo relaciono dez deveres de casa que todas as Transportadoras precisarão colocar em prática em 2013.

1) Retenha e atraia talentos para a sua empresa
Perder profissionais é normal. Nao é normal e nem saudável para a sua empresa perder profissionais talentosos. Por isso, tenha um atenção especial para aqueles que a sua empresa considera essenciais.

2) Gerencie a partir de números
Abandone de uma vez por todas o achismo e a tentativa e erro. Isso custa muito caro. Tenha relatórios financeiros confiáveis que permitam uma eficaz gestão, como a DRE - Demonstração do Resultado do Exercício, o Fluxo de Caixa e o Balanço Patrimonial. Tenha também indicadores de desempenho, metas e uma metodologia para a correção e prevenção dos desvios.

3) Atua na causa raiz dos problemas e trabalhe dentro de uma filosofia de melhoria contínua
Uma vez identificada a não conformidade, atua na causa raiz. Para isso utilize as tradicionais ferramentas da qualidade, como o PDCA, 5W2H, brainstorming, Diagrama de Ishikawa, etc. Valorize a sua área de Qualidade e transforme a melhoria contínua em uma atividade de todos os departamentos.

4) Aprimore suas ferramentas de custeio e formação de preços
Implemente (ou aprimore) o processo de custeio e de formação de preços na sua empresa. Não se contente em elaborar preços utilizando as cotações de seus principais concorrentes ou a partir de números mágicos existentes na sua empresa. Garanta que o fluxo de informações seja extremamente confiável e que todos os componentes do custo sejam devidamente apropriados.

5) Seja extremamente rigoroso com custos e despesas
Tenha um domínio total dos custos e despesas da empresa e de seu comportamento em relação ao faturamento e volume movimentado.

6) Aja com empatia e coloque-se no lugar de seu Cliente
Pense como seu Cliente, por mais difícil que isso pareça. Assim, você estará sempre à frente, agindo de forma proativa e não reativa. Compreenda suas reais necessidades e expectativas e proponha a ele novos serviços, e serviços que realmente adicionem valor ao negócio de ambos.


7) Aprofunde-se no entendimento do mercado e na atuação de seus concorrentes
Não interprete o mercado a partir de boatos ou fofocas. Desenvolva mecanismos de inteligência para entender como as variáveis macroeconômicas podem influenciar o seu negócio e o negócio dos seus principais clientes. Monitore também os passos da concorrência para que sejam tomadas as ações para a neutralização de suas ações.

8) Inove em alguma coisa realmente significativa
Verifique o que pode ser aprimorado. Se a ação produzir apenas efeito marginal, avalie a viabilidade de reinventar o modo de fazer. Sem inovação você permanecerá em uma vala comum e estrará totalmente exposto aos efeitos da comoditização do mercado. Se precisar, realize um processo de reengenharia na sua empresa.

9) Fidelize o Cliente
Identifique formas de ampliar vínculos com o seu Cliente e de aprimorar os serviços prestados. Trabalhe para ter clientes fiéis, e se possível, clientes vendedores, que recomendarão a sua empresa a outros Embarcadores.

10) Busque relacionamentos ganha - ganha
Seja seletivo ao prospectar novos clientes e ao ampliar seus vínculos contratuais. Não aceite absurdos impostos pelos Embarcadores, como por exemplo: a contratada obriga-se a disponibilizar a quantidade de veículos solicitada pela Contratante em até vinte e quatro horas, sob pena de penalidade financeira. Se não for para atuar em parceria, busque um novo Cliente!


Artigo da TigerLog

Felicidade - Os desafios... A viagem... O destino!

"A viagem deve ser tão boa quanto o destino". Gilclér Regina
 
Eu penso que a felicidade não é somente o destino, é a viagem também. Você não pode esperar crescer para ser feliz, ou se formar, se casar, ter filhos, se aposentar...

Muita gente acaba morrendo sem ser feliz por ficar esperando a felicidade bater à sua porta... Mas é preciso ir buscá-la.

Aristóteles postulou que a fórmula da felicidade e também do sucesso é: Primeiro: Ter um ideal, um alvo, um objetivo bem definido, claro e prático. Segundo: Ter os meios necessários para alcançar os fins, isto é, sabedoria, dinheiro, bens materiais e ainda métodos. Terceiro: Ajustar todos os seus meios a esse fim.

Nos ditados populares dizem que o dinheiro não traz felicidade e outros ainda vão adiante, dizem que com o dinheiro mandam buscá-la.

Contrariando isso, em novas descobertas científicas por psicólogos norte-americanos eles dizem que a felicidade é 50% genética, 10% a circunstância como dinheiro, ambiente em que se se vive e 40% atitudes, decisões, comportamentos, busca...

Isso nos leva a reflexão que o grande desafio é entender melhor essa questão e ter o nosso foco voltado para estes 40%, ou seja, o desafio de mudar aquilo que visivelmente podemos, ou seja, melhores atitudes, melhores decisões, novas posturas e comportamentos diante do mundo e que nos ajudem a construir uma vida melhor.

terça-feira, 28 de agosto de 2012

Como Custear Armazéns

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda
 
Até então ofuscadas pela operação de transportes, as atividades de movimentação e armazenagem de materiais começaram a ganhar importância nas empresas a partir do início desta década com a reavaliação da estratégia de distribuição e em função de diversos outros fatores que aumentaram a complexidade da operação logística como o aumento do número de itens comercializados, redução no ciclo de vida dos produtos, controle por lotes e rastreabilidade, maior fracionamento dos pedidos
 
Custos com as operações de Centro de Distribuição representam, na maioria dos casos, de 1 por cento a 5 por cento da receita operacional líquida ROL das empresas. Sua participação vem aumento a cada ano, daí a importância da sua mensuração e análise
 
Antes de qualquer coisa, avalie a disponibilidade e confiabilidade dos dados para o processo de custeio
 
Para custear as operações de movimentação e armazenagem de materiais, inicialmente, classifique os custos e as despesas em QUATRO grandes contas: Mão-de-Obra, Espaço Físico, Equipamentos de Movimentação e Armazenagem de Materiais MAM e Despesas Diversas
 
Empresas que operam com cargas climatizadas, resfriadas e congeladas normalmente criam uma conta à parte, denominada UTILIDADES, devido à representatividade dos gastos com energia elétrica no custo total
 
Ao levantar os custos, procure trabalhar numa base MENSAL. Ficará mais fácil de você identificar distorções nos dados levantados
 
Comecemos pela conta mais representativa, que pode alcançar até 60 por cento dos custos de um Centro de Distribuição, a MÃO-DE-OBRA. Ela engloba os gastos com salários, encargos sociais e benefícios com a mão-de-obra direta equipe operacional e administrativa equipe de apoio à operação
 
Em seguida, passamos à conta ESPAÇO FÍSICO. No caso de infra-estrutura própria, incidirá depreciação e custo de oportunidade. No caso da depreciação, você poderá utilizar dados contábeis ou informações gerenciais; por exemplo: contabilmente você deverá depreciar o imóvel em 25 anos com 20 por cento de valor residual, mas gerencialmente poderá trabalhar com depreciação em 10 anos e valor residual igual a zero
 
Investimentos relacionados ao prédio reconstrução da cobertura ou reforma do piso, por exemplo e a instalação de infra-estrutura acessória sistema de ventilação, por exemplo também deverão ser alocados na conta ESPAÇO, considerando depreciação e custo de oportunidade
 
No caso de infra-estrutura pertencente a terceiros, você deverá considerar a despesa de aluguel
 
Também fazem parte dessa conta ESPAÇO, o IPTU e as despesas com manutenção predial conhecida como gastos condominiais que envolvem a limpeza, jardinagem e a conservação do prédio. Algumas empresas optam por considerar nessa conta as despesas com água e energia elétrica, segurança patrimonial e gastos com laudos e licenças para depois efetuar um rateio por m². Particularmente, prefiro alocar essas despesas na conta DIVERSOS
 
Em seguida, passamos à conta EQUIPAMENTOS de MAM. Essa conta envolve todos os gastos relacionados a equipamento de movimentação como empilhadeiras, paleteiras elétricas e hidráulicas manuais, carrinhos diversos, e também os gastos com estruturas de estocagem porta-páletes, drive-ins, flow racks, estanterias,  e acessórios diversos niveladores de docas, por exemplo
 
No caso de equipamentos próprios teremos a depreciação e o custo de oportunidade. Na hipótese de equipamentos alugados, a despesa com aluguel assumirá especial destaque. Algumas empresas alocam parte da conta da energia elétrica nessa conta, em função da carga de baterias de empilhadeiras elétricas.  Considere também os gastos com manutenção dos equipamentos, tanto no caso de terceiros ou manutenção própria. No caso de manutenção própria, você deverá considerar os gastos com espaço, mão-de-obra e ferramental, além do impacto financeiro resultante da estocagem de peças
 
Gastos com materiais para embalamento e unitização de cargas como filme stretch, filme retrátil, cintas em nylon, páletes, etc. podem ser alocados na conta EQUIPAMENTOS de MAM
 
Por fim, teremos a conta DIVERSOS. Essa conta reúne gastos com comunicação, material de papelaria e suprimentos para informática, serviços de motoboy e Correios, despesas com Saúde, Segurança e Meio Ambiente equipamentos de proteção individual, campanhas internas de conscientização como prevenção à AIDS, alcoolismo, gripe suína, além de gastos com CIPA, SIPAT e Brigada de Incêndio, depreciação e custo de oportunidade de mobiliários armários, mesas, cadeiras, divisórias, itens de decoração, equipamentos de informática computadores, impressoras, servidores, equipamentos de radiofreqüência, antenas, e infra-estrutura de segurança câmeras, CFTV, sistemas de controle de acesso, licença de softwares antivírus e firewall, pacote Office, solução WMS e ERP, softwares de segurança interna. Aqui podemos incluir despesas com água e energia elétrica, segurança patrimonial e laudos e licenças diversos
 
Ao final, você terá um custo mensal. Esse custo poderá, posteriormente, ser visualizado de diferentes formas
- custo como um por cento da ROL – Receita Operacional Líquida
- custo como um por cento do Custo Logístico Total
- custo por tonelada
- custo por volume
- custo por pedido
- custo por m² ou m³
 
A visualização do custo de movimentação e armazenagem por unidade recebida ou expedida ou por posição pálete na quinzena ou no mês dependerá da alocação dos custos por atividade, num segundo estágio. Nesse caso é necessário trabalhar com o a metodologia do custeio por atividades ABC
 
A medição dos custos é o ponto de partida para a busca das melhores práticas mundiais. Portanto, apure e analise seus custos. E se possível, estabeleça um processo de benchmarking com outras empresas. Mãos-a-obra.

segunda-feira, 13 de agosto de 2012

O novo ABC

A solução para os problemas da metodologia ABC não é abandonar o conceito. O modelo já ajudou muitas empresas a identificar importantes oportunidades de melhorar custos e lucros através da reprecificação de relações deficitárias com clientes, de avanços em processos nas fábricas, da criação de produtos de custo inferior e da racionalização da variedade de produtos. Seu potencial em uma escala maior é uma imensa oportunidade para a empresa.

Felizmente, hoje é possível simplificar o modelo com uma abordagem que chamamos ABC-Tempo – custeio com base em atividades e tempo, ou time-driven ABC –, e que, com nossa ajuda, já foi aplicada por mais de 100 empresas, incluindo as citadas aqui. Com a abordagem revisada, é possível estimar diretamente a demanda de recursos gerada por transação, produto ou cliente, em vez de alocar custos de recursos primeiro para atividades e, a seguir, para produtos ou clientes. Para cada grupo de recursos, é preciso estimativas de dois parâmetros: o custo, por unidade de tempo, para suprir a capacidade de recursos e os tempos unitários de consumo da capacidade de recursos por produtos, serviços e clientes.

Ao mesmo tempo, a nova abordagem gera taxas de direcionadores de custos mais precisas ao permitir a estimativa de tempos unitários até para transações complexas, especializadas.

Estimando o custo por unidade de tempo da capacidade. Em vez de perguntar a funcionários como seu tempo é gasto, o executivo faz primeiro uma estimativa direta da capacidade prática dos recursos supridos como porcentagem da capacidade teórica.

Há várias maneiras de proceder. Via de regra, é possível presumir que a capacidade prática plena equivale a algo entre 80% e 85% da capacidade teórica plena. Logo, se um funcionário ou equipamento está disponível para trabalhar 40 horas por semana, sua capacidade prática plena varia de 32 a 35 horas por semana. Em geral, é alocada uma taxa menor — 80%, por exemplo — a pessoas, deixando 20% do tempo para intervalos, chegada e saída, comunicação e treinamento.

Para equipamentos, talvez se estabeleça uma diferença de 15% entre capacidade teórica e prática para computar o tempo parado em virtude de manutenção, conserto e flutuações na programação de uso. Uma abordagem mais sistemática talvez implique analisar níveis de atividade anteriores e identificar o mês com o maior número de pedidos atendidos sem atraso, baixa qualidade, horas extras ou pessoal estressado. Seja qual for a abordagem eleita, é importante não dar importância exagerada a pequenos erros. O objetivo é uma estimativa aproximada — com margem de erro de 5% a 10% — e não exata. Se o erro da estimativa da capacidade prática for bem maior, o próprio uso do sistema ABC-Tempo irá revelar o problema com o tempo.

Voltando a nosso exemplo, suponhamos que o departamento de atendimento ao cliente empregue 28 pessoas para a linha de frente, e que cada uma trabalhe oito horas por dia. Em tese, cada funcionário fornece 10.560 minutos por mês ou 31.680 minutos por trimestre. A capacidade prática, a cerca de 80% do valor teórico, é,  portanto, de cerca de 25 mil minutos por trimestre, por funcionário, ou 700 mil minutos no total. Como já sabemos o custo de suprir a capacidade — os US$560 mil em custos fixos — podemos agora calcular o custo por minuto de suprir a capacidade – US$0,80.

A capacidade da maioria dos recursos é medida em termos da disponibilidade de tempo, mas a nova abordagem ABC permite também a identificação de recursos cuja capacidade seja medida em outras unidades. A capacidade de um depósito ou veículo, por exemplo, seria medida pelo espaço oferecido, enquanto o armazenamento virtual seria medido em número de megabytes fornecidos pela memória. Em uma situação dessas, o gerente calcularia o custo do recurso por unidade com base na medida de capacidade adequada, como custo por metro cúbico ou custo por megabyte.

Estimando os tempos unitários de atividades. Uma vez calculado o custo por unidade de tempo de suprir recursos a atividades, é preciso determinar o tempo gasto para realizar uma unidade de cada tipo de atividade. Isso pode ser feito através de entrevistas com o pessoal ou observação direta. Não há necessidade de realizar sondagens, embora em grandes organizações isso possa ser útil. É importante frisar, porém, que a questão não é saber a porcentagem de tempo que uma pessoa dedica a uma atividade – processar pedidos, por exemplo –, mas quanto tempo é necessário para concluir uma unidade de tal atividade – tempo exigido para processar um pedido. Exatidão não é fundamental; números aproximados bastam. Em nosso exemplo, suponhamos que seja determinado que processar um pedido leva oito minutos, que prestar informações a um cliente leva 44 minutos e que realizar uma consulta de crédito leva 50 minutos.

Derivando direcionadores de custos. Agora é possível calcular as taxas de direcionadores de custos.

Basta multiplicar as duas variáveis que acabamos de estimar. No departamento em questão, obtemos taxas de direcionadores de custos de US$6,40 – 8 multiplicado por US$0,80 – para processar pedidos, US$32,50 – 44 x US$0,80 – para fornecer informações e US$40 – 50 x US$0,80 – para consultar o crédito. Uma vez [calculadas] essas taxas padrão, pode-se aplicá-las em tempo real para atribuir custos a cada cliente à medida [em] que ocorrem transações. A taxa padrão também pode ser usada na negociação com clientes sobre a precificação de novos negócios.

Tais taxas são inferiores às estimadas pelo ABC tradicional [...]. O motivo para a diferença fica claro quando recalculamos o custo trimestral de execução dessas atividades de atendimento ao cliente. No quadro Impacto da capacidade prática, a análise ABC-Tempo revela que apenas 83% da capacidade prática – 578,6 mil dos 700 mil minutos – dos recursos supridos no trimestre foram usados para o trabalho produtivo e, portanto, apenas 83% das despesas totais de US$560 mil foram atribuídas a clientes e produtos no período. Isso soluciona a falha técnica de sistemas ABC tradicionais que citamos anteriormente — o fato de que funcionários entrevistados afirmam que sua capacidade prática sempre foi plenamente utilizada.

No departamento de atendimento ao cliente do exemplo, a sondagem tradicional gerou uma distribuição de trabalho de 70%, 10% e 20% do tempo do pessoal para as três atividades em questão. Mas se de um lado tal distribuição refletia como era usado o tempo produtivo do pessoal, o fato de que o tempo produtivo total foi bem menor que a capacidade prática de 32 horas por funcionário, por semana, foi totalmente ignorado. O cálculo do custo de recursos por unidade de tempo obriga a empresa a incorporar estimativas da capacidade prática de seus recursos, permitindo que as taxas de direcionadores de custos do ABC forneçam indicadores mais precisos sobre custo e eficiência subjacente de processos.

Analisando e relatando custos

Com o ABC-Tempo, é possível registrar custos de forma contínua para revelar os custos de atividades da empresa e o tempo gasto nelas. No exemplo do departamento de atendimento ao cliente, um relatório ABC-Tempo seria parecido ao do quadro ABC movido a tempo.

O relatório destaca a diferença entre capacidade suprida – quantidade e custo – e capacidade utilizada. É possível examinar o custo da capacidade não utilizada, e cogitar medidas para definir se é preciso — e como — reduzir custos do fornecimento de recursos não-utilizados em períodos subseqüentes, para então monitorar tais ações ao longo do tempo. Em certos casos, a informação pode evitar que empresas, [as quais consideram] uma expansão, invistam inutilmente em nova capacidade. O diretor de operações da Lewis-Goetz, fabricante de mangueiras e correias de Pittsburgh, percebeu graças ao modelo ABC-Tempo que uma de suas fábricas estava operando a apenas 27% da capacidade. Em vez de enxugar o pessoal na unidade, manteve a capacidade para atender um grande contrato a ser firmado ainda naquele ano e para o qual teria sido preciso criar nova capacidade.

Atualizando o modelo

É fácil atualizar o ABC-Tempo para que reflita mudanças nas condições operacionais. Para agregar mais atividades a um departamento, não é preciso entrevistar de novo o pessoal. Basta estimar o tempo unitário exigido para cada nova atividade.

Também é simples atualizar taxas de direcionadores de custos. Dois fatores podem fazer com que tais taxas mudem. Primeiro, variações no preço de recursos supridos afetam o custo por unidade de tempo do suprimento da capacidade. Se o pessoal recebe, por exemplo, um reajuste de 8% no salário, o custo do recurso em nosso exemplo passa de US$0,80 por minuto fornecido para US$0,864 por minuto. Se há troca ou acréscimo de equipamentos em algum processo, o custo do recurso é modificado para refletir a mudança em despesas operacionais causada pela adoção do novo equipamento.

O segundo fator capaz de alterar a taxa do direcionador de custos da atividade é uma mudança no nível de eficiência. Programas de qualidade, medidas contínuas de melhoria, reengenharia ou adoção de novas tecnologias podem permitir que a atividade seja feita em menos tempo ou com menos recursos. Quando há avanços permanentes e sustentáveis em um processo, o analista do ABC recalcula a estimativa de tempo unitário – e, portanto, a demanda de recursos – para refletir a melhora. Se o departamento de atendimento ao cliente recebe um novo sistema de banco de dados, seu pessoal talvez seja capaz de realizar uma consulta de crédito comum em 20 minutos em vez de 50. Para incorporar a melhora, basta mudar a estimativa de tempo unitário para 20 minutos e o novo direcionador de custos passa a ser de US$16 por consulta de crédito – contra US$40 até então. Naturalmente, é preciso somar de volta o impacto, no custo, da compra do novo banco de dados. Para tanto, atualize a estimativa de custo por unidade de tempo, de modo que o valor final seja algo superior a US$16.

Ao atualizar o modelo ABC com base em eventos, e não no calendário – uma vez por trimestre ou ano –, o resultado é um reflexo muito mais preciso das atuais condições. Sempre que notarem mudanças de peso nos custos de recursos fornecidos ou na capacidade prática dos recursos, ou ainda uma mudança nos recursos exigidos para a execução de certa atividade, os analistas atualizam a estimativa de custo do recurso por unidade de tempo, ou de taxa de direcionador de custo de recursos. E sempre que notarem uma alteração significativa ou permanente no nível de eficiência com que uma atividade é executada, atualizarão a estimativa de tempo unitário.

Fonte
ANDERSON, Steven R; KAPLAN, Robert S. O novo ABC. [S.l.: s.n.]